知悉未来的趋势 -- 小评"创新者的窘境"

最近除了编程相关的技术书籍, 也看了一些关于行业发展和企业管理的书籍, 创新者的窘境就是其中之一, 这本书很实在的为我进行了一些知识的梳理.

很久以前, 就有一种模糊的感觉, 那就是一个公司, 一旦在一个行业发展壮大, 甚至垄断以后, 就很难在一个新的领域继续称霸了, 就像IBM在大型机时代再庞大, 甚至称为不可超越的蓝色巨人, 但是后来也会干不过MS和Intel的PC, MS在PC领域虽然以绝对优势垄断者操作系统, 甚至能通过各种手段战胜勇于起来挑战的Netscape, 然后继而击败SSI的Wordperfect占领办公软件这个最赚钱的应用软件市场, 但是还是在互联网时代无法抗衡Google,而Google这个以信息自由传播为己任的伟大公司, 还是无法阻止Facebook在社交网络上的崛起….手机的演变历史, 也重复着同样的故事, Motorola在模拟机时代是王者, 无论从市场上还是技术上来看都是这样, 但是在数字机时代会逐渐衰弱, 败给Nokia, 而Nokia在叱咤手机市场N年后, 还是会在带有互联网特性的手机iphone, android出来后, 逐渐败下阵来.

这种类似朝代更替, 江山代有称霸企业出的局面, 在背后的具体原因是什么呢？

创新者的窘境在第一部分就提出此问题, 为什么大企业会失败？

作者提出了延续性技术(Sustaining Technologies)和破坏性技术(Disruptive Technologies)的概念, 认为大型企业能够在延续性技术上保持自己的领先优势, 同时很难在破坏性技术出现的时候跟上潮流, 同时通过对计算机硬盘, 挖掘机和钢铁企业的发展变迁来证实自己提出的理论. 通过具体事例和数据的分析, 看后让人豁然开朗, 原来技术领域的发展背后, 不仅仅是有着无形的手在操作, 还有着无奈又真实存在的创新者的窘境.

最后书中还提出了一堆的方法, 怎么去辨别一个新技术是延续性技术还是破坏性技术, 虽然最后看起来感觉有些生硬, 很像事后诸葛亮式的判断, 让我感觉最关键的其实是领军企业跟不上就是破坏性技术, 跟上来就不是……..不过, 因为的确没有一个可以适用所有时间地点环境的理论, 这种判断方式也算是聊胜于无吧.

看见过很多人提出过, 国外的书籍就是啰嗦, 一本书好几十万字其实就是为了证明一句话或者某个简单的理论, 创新者的窘境也可以类似的对号入座, 但是其实我感觉这正体现了国外作者的深思熟虑和成熟, 不是简单的乱抛新理论, 而是在自己言之有物, 经过详细的调查和数据分析才得出新的理论, 这个, 其实是一种很务实, 并且很有说服力的态度.

除了破坏性和延续性理论的概念, 书中一些小的例子和结论也让我印象深刻. 比如企业都是不自主的就向高端发展, 因为高端市场利润更高, 同时, 这种不自觉的改变, 同时为也从低端出现的竞争对手留出了空间.

还有产品的性能过度供给理论, 认为为了追求更大的利润, 厂家总是倾向于提供市场性能更好, 更复杂的商品, 因为这样才能获取更大的理论, 但是当产品的性能超出消费者的需求的后, 消费者就不再对某项产品指数的改进关心了, 此时竞争的基础会发生改变. 我觉得书中举胰岛素的例子其实不是非常合适, 现实中更加合适的例子很多, 比如从台式机时代, 到笔记本时代就是非常典型的例子, 我记得我读大学那会儿, 笔记本还是少数人使用的工具, 感觉还算比较少见, 大部分还是以使用台式机为主, 因为同样的价格, 买的台式机会比笔记本好很多, 也更加能够胜任需要的工作(比如玩大型游戏), 当时寝室4个人, 只有一个室友使用笔记本, 其余我们三个人都是使用台式机, 在熄灯停电后, 只有他能够很潇洒的继续多使用电脑几个小时, 我记得还曾经靠他的笔记本在熄灯后看过球赛和电影. 而现在呢？笔记本的出货量已经超过台式机了, 我的表弟, 刚上大学, 听他说, 同学基本都是笔记本了. 这就是典型的台式机性能过度供给了, 当笔记本的性能也能满足普通用户的基本需求的时候, 便携性成为了竞争的新内容, 在价格相差不多的情况下, 大家的第一选择, 自然就是笔记本了.

虽然现在移动互联网规模还远不如PC互联网, 但是就此理论推论, 移动市场的未来也是类似的, 可以预见的未来, 笔记本的性能供给也会过度供给, 此时, 在摩尔定律的推动下, 手机的性能都能满足一般用户的需求后, 一般消费者将不再需要台式机和笔记本, 而只需要一个被称为手机的计算机设备, 移动方便, 同时, 在需要固定办公的时候, 利用外接键盘和外接显示器(甚至投影)完成工作. 这个趋势不是在未来发生, 现在已经初见端倪. 在将来, 也许台式机和笔记本将退出主流的消费者视野, 成为少数PC发烧者和特别专业的工作者的工具. 这也是为什么人们都说, 移动是未来.

同时, 性能过度供给, 也为差异化竞争提供了一些理论基础, 什么时候可以进行差异化竞争？当产品的性能过度供给的时候, 只有竞争基础会发生转移, 消费者也会更加关心产品的其他属性, 为差异化竞争提供可能.

在性能过度供给理论的基础下, 作者提出了一个预言, 他认为市场上的Excel软件所提供的功能已经打打超出了主流市场的需求, 并认为, 这将为破坏性技术–从互联网上选择小型应用程序提供机遇. 该书英文版最初于1997年出版, 可以说是相当有预见性的, 在Google 2006年推出Google Document后, 该预言成为现实. 以此而论, 这种趋势其实也不仅仅是Excel一个软件, 从整体上看, 当桌面软件性能过度供给后, 而网页软件可以满足一般用户的需求后, 因为网页软件更新迅速, 不用安装的优势, 桌面软件最终会退出主流的市场, 在PC领域, 这种趋势已然存在, 我个人感受很深刻的就是现在正在经历的从有端网游到无端页游的历史进程, 前不久, adobe正式发布了支持硬件加速3D的flash11, 铺平了3D页游的技术发展道路, 可以预见, 3D页游也将逐渐主导市场, 使得以前鼎盛的有端网络游戏市场进一步萎缩. 这就是技术引领的市场发展趋势, 几乎没有厂商能够逆潮流而上.

在移动领域, 因为设备的性能还没有超出普通用户的需求, 所以目前还是以客户端软件为主, 但是, 这种技术变革的趋势依然还是存在的, 只是受限于现在移动设备的性能限制罢了, 这也是为什么, 很多人把HTML5列为未来最为影响移动互联网发展的因素, 没有之一.

世界的未来在互联网, 而不在客户端, 世界的未来不是PC, 而是移动设备, 这似乎已经是大家的共识(除了MS), 这也就能解释, 为什么移动互联网, 是现在最热的领域了. 而那些短视者, 因为作者提到的”小市场并不能解决大企业的增长需求 “的原因, 无论在PC互联网时代多么辉煌, 最终会在新的时代, 败下阵来.

另外, 对于为什么一个企业能在一个领域很成功, 却不能在其他领域延续他的成功, 一些人还有其他的解释, 比如企业的基因决定论, 说一个企业就是有做一个东西的基因, 几乎无法改变, 所以没法做好另外一个东西, 就像阿里巴巴, 就是做电子商务的；百度, 就是做搜索的；盛大, 就是做游戏的；新浪, 就是做媒体的；腾讯, 就是做QQ的. (来自@Fenng的微博)其实, 我倒是感觉基因决定论更像是一个结果, 而不是它们最终只能局限于自己领域的原因. 克莱顿 · 克里斯坦森在书中提出过类似的观点, 并且作为利用破坏性创新的一个原则提出(见原书引言), 作者认为”机构的能力决定了它的局限性”, “同样的流程和价值观在某种环境下构成了某个机构所具备的能力, 但在另一种环境下则决定了这个机构的局限性”. (这个理论在浪潮之巅中进行了更多的描述)

我自己的经历中也有一些类似的感受. 比如, 原来工作过的某公司, 作为做应用软件出身的公司, 二次创业的时候选择了网络游戏, 其实我感觉在管理上就很跟不上游戏开发的节奏, 还是那种慢吞吞的类似瀑布开发模型式的开发方式, 我也真实的经历了从需求分析, 到概要设计, 详细设计, 直到编码和调试, QA等整个开发流程. 公司主管技术的副总也一再强调文档和代码注释的重要性, 比如利于传承, 利于自己回头修改, 利于大家查看理解等等, 记得以前公司的一个同事, 还以嘲笑的语气谈到某个游戏公司策划根本没有文档, 需求更改直接跟程序去讲的开发模式, 认为那样的方式是那么的混乱和不正规. 至于原公司对文档的依赖到什么地步呢？记得公司有个程序员, 会在策划需要更改需求的时候, 很生硬的说, 文档上写了吗？先去改文档再来说！或者以文档反问策划, 是这样吗？你看看文档上怎么写的！以文档来代替交流, 在后来, 我看这是极为错误和低效的开发方式. 但是当时还感觉挺不错, 以为公司很正规, 作为刚毕业的大学生, 能进入一个这么正规的公司工作, 对培养自己对企业管理的思维和开发模式帮助很大. 直到去了一家真正做游戏的公司后, 才慢慢感觉到, 原来做游戏是这个样子的, 原来世界上还有所谓的敏捷开发方式, 原来开发过程可以是一个一个迭代的过程, 而不是按一个一个功能实现来划分的, 原来不写文档不仅仅不是程序员偷懒的一个借口, 还是一种提高效率的通用做法. 原来策划就是应该和程序直接沟通, 直接告诉程序一个效果应该怎么实现, 游戏应该怎么做, 此时感觉是从一个极端跑到了另外一个极端, 违反了原来一切软件开发之道. 再后来, 去了一个国内的较为大型的企业, 公司什么都做, 但是本质上以应用起家, 虽然我去的是游戏部门, 但是没有策划, 只有产品经理, 而且还在做游戏的时候, 反复提到用户体验, 而不是game play. (可能也是因为做的本来就是没有什么game play的游戏)我深刻的感受到, 这根本就不是一家做游戏的公司正确的做法. 而作为结果, 以瀑布开发模型开发游戏的那家公司, 网络游戏开发的周期拉的很长, 直到市场已经根本不再像原来那么好做, 而玩家也已经厌倦了我们开发的那种类型的游戏, 再后来, 再尝试开发一款游戏, 也进行到一半就停止了, 再然后, 公司最终还是转向了应用软件开发. 那家以很疯狂的敏捷开发方式开发游戏的公司, 在我工作的那会儿因为iphone开发还刚刚开始, 公司原来的java业务虽然也不错, 但是其实业内的名气还不是那么大, 但是今天最终到达了iphone游戏市场中近乎王者的地位, 而公司本身, 也被我们这一批出来的人, 称为iphone游戏开发的黄埔军校, 我们出来, 自称毕业. (其实我自己应该算是肄业)而那家应用开发很不错的国内大型企业, 应用软件领域的开发还是非常牛, 甚至靠应用软件带来的渠道优势, 成功代理着无数成功的网络游戏, 而自己到目前为止, 尽管依托着业内无可比拟的巨大平台优势, 也没有看到多成功的原创游戏出现, 同时, 最近还有新闻称其原创游戏部门在年底会进行大规模的裁员. (这个新闻已被官方否定, 但是还是能说明一定的问题)

我的经历告诉我, 一个企业, 假如是从一个领域发展壮大, 那么必然有适应这个领域的开发模式, 甚至是, 从一些我知道的著名企业中, 这也能得到印证, 比如现代操作系统, 需要庞大的人力物力支撑, 于是有微软那种典型的自上而下式大企业管理方式, 而极端需要创意和技术的互联网领域, 就会有Google那种轻松自由开发的开发氛围, 甚至还给员工20%的自由开发时间, 同时鼓励开源. 但是, 适用于某个领域的开发模式, 不一定就适合另外一个领域, 就像以产品经理主导的应用软件开发模式, 不适合游戏开发一样, 这就是基因决定论的主要内容, 即, 一个企业的基因决定了这个企业的管理架构和开发模式, 也就决定了这个企业所能适应的领域, 而这种看起来很宏大的理论, 其实就是克莱顿 · 克里斯坦森提出的, 认为应该在破坏性技术出现时, 应该避免的一种情况, 再加上作者提到的价值观问题, 作者对”创造新能力应对变革”提出了三种方法, 很值得我们借鉴: (原书167页)

1. 收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司
2. 试图改变当前机构的流程和价值观
3. 成立一个独立的机构, 在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观.

并且, 作者通过案例分析, 很明确的表明, 收购并且合并的败, 收购并且独立的成, 改变自身难度很大, 而成立独立的机构, 是一个很明智的举动. 看到这里, 突然发现, 原来那么多收购, 那么多分拆的决定, 其实, 可以在这里, 找到解释. (也许分拆还有分别上市套现的企图……)

总体而言, 这本的作者立论, 分析和结论都言之有据, 行业的兴衰尽在笔下, 不仅仅适用于解释历史, 还能让你知悉未来的趋势, 所以该书获得那么多赞誉, 其实并不为过.

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